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[Inicio]
Normas a
seguir antes de una expansión
| Testimonio |
Phil
Holland
 Fundador, Mi propia
empresa |
| "Creo que
el error más frecuente que cometen los
empresarios es no elegir el tipo de negocio
adecuado." |
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Una vez que haya iniciado su
negocio, enfrentará el desafío de hacerlo crecer. En esta
sesión, aprenderá algunas normas básicas a seguir antes de
ampliar su negocio.
Antes de pensar en hacer crecer su negocio, debe contar
con una plataforma estable desde la cual despegar. Debe
arreglar los errores en su operación inicial, inclusive
hacerla rentable.
Su nivel de preparación para una expansión mejorará si
puede ganar experiencia en todos los aspectos de su unidad
de inicio. Ya sea si ha iniciado un negocio en Internet o
inaugurado un restaurante, participe personalmente en todas
las funciones de su negocio. Así podrá detectar las
debilidades que se pueden solucionar en forma temprana,
donde se pueden realizar cambios con rapidez y con un menor
riesgo de pérdida.
Otra razón para involucrarse personalmente en cada
aspecto de su negocio es que posteriormente, una vez
implementados los planes de expansión, dependerá de otras
personas, a quienes deberá delegar responsabilidades. De
este modo nadie podrá engañarlo respecto a cómo administrar
la tienda. Tendrá experiencia en ese asunto.
Recuerde que después de crecer ya no será la persona
encargada de la caja. Debe implementar sistemas para evitar
el robo por parte de los empleados y las pérdidas (robo).
Los sistemas de prevención de pérdidas que mejor funcionan
para su negocio en particular probablemente ya han sido
ideados por sus competidores. Por ello, indague e
implemente sistemas que ya se están usando en la industria.
(Si va a inaugurar una tienda de atención las 24 horas,
vaya antes a trabajar en una tienda de 24 horas para
aprender sus sistemas ¡que funcionan!)
Evite entregar una garantía personal sobre
arrendamientos u obligaciones con acreedores. En tanto sea
posible, separe sus obligaciones comerciales de sus activos
personales. Si bien los bancos probablemente solicitarán
que garantice personalmente sus préstamos comerciales, la
exposición de sus activos personales se puede mitigar
evitando esta práctica cada vez que sea posible.
Por ejemplo, un posible arrendador para su segunda
tienda le puede solicitar que garantice personalmente el
arrendamiento. Su exposición en un arrendamiento de cinco
años por USD 3.000 mensuales sería de USD 180.000. Esta
cantidad podría superar extremadamente las ganancias
iniciales de su negocio. Sin embargo, debido a su deseo y
entusiasmo por agregar más tiendas, será tentador incurrir
en esos pasivos potencialmente abrumadores.
Por el contrario, al practicar disciplina para
restringir su responsabilidad, debe insistir en negociar un
arrendamiento de un año con opciones para períodos
adicionales. Su responsabilidad en este caso se reduciría a
USD 36.000.
[Inicio]
Razones por las que un
empresario nuevo pasa por alto la importancia de comenzar
con una operación piloto.
| Testimonio |
Colette
Coffeman
 Servicio de
comidas |
| "Si no
resulta rentable, es importante no exponerse
y no perjudicar su imagen
profesional." |
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Existen algunas razones comprensibles por las que muchos
empresarios pasan por alto la importancia de tener una
operación piloto exitosa en funcionamiento antes de
expandirse.
Por definición, los empresarios tienen confianza en
sí mismos. El problema es que con demasiada frecuencia
tenemos una confianza excesiva en nosotros mismos o en
nuestros productos o servicios. El exceso de confianza
puede conducirnos a programas de expansión sin reparar
minuciosamente en los obstáculos, que incluyen una planta
piloto comprobada y rentable (modelo) a partir de la cual
ampliarse.
Una razón del exceso de confianza es que muchos
empresarios adinerados han disfrutado de éxito en un campo
no relacionado. Por ejemplo, un magnate que ha gozado
de una carrera exitosa, puede comenzar un nuevo negocio en
un campo que desconoce o no entiende y puede descubrir el
fracaso debido a que asumió que su experiencia se
transferiría.
Otro enemigo es la prisa. Los empresarios que
comienzan negocios de unidades múltiples experimentarán
algunas deficiencias en su primera unidad. Al comienzo,
muchos perderán dinero. Éste es el momento para eliminar
los errores y producir un estado de resultados positivo. Si
no es posible, puede ser el momento adecuado para abandonar
la idea. Sin embargo, si está iniciando una cadena de
restaurantes y abre apresuradamente seis de ellos con
problemas, sus pérdidas pueden ser abrumadoras.
[Inicio]
Elementos que debe afrontar en
un negocio ampliado que no están presentes en la puesta en
marcha.
| Testimonio |
Erik
Wong
 Productor de
videos |
| "Es
importante tantear el panorama para
determinar la cantidad de clientes que se
puede tomar." |
|
|
|
En su nuevo negocio ampliado, habrá controles necesarios
que no han estado presentes en su modo de inicio. Se
requerirá una preparación cuidadosa para romper el modo
"hágalo usted mismo". Por ejemplo, su negocio
necesitará controles de contabilidad y de flujo de caja que
midan el desempeño de unidades individuales dentro de su
operación general. Estos informes se requerirán en forma
regular. En muchos negocios se utilizan estados de
resultados semanales para evitar que pequeños problemas se
conviertan en grandes problemas y lleguen a ser imposibles
de manejar. Su contador le puede ayudar a definir el
informe financiero de la unidad.
Su negocio en expansión requerirá la delegación de
responsabilidad y autoridad. Será necesario contar con
nuevas habilidades para contratar, evaluar y capacitar. La
expansión más importante para la mayoría de los negocios es
crecer de la primera a la segunda unidad. Una vez que haya
dado el gran paso de uno a dos, ¡se convierte en una
cadena! Desde entonces, puede ser una operación en serie
que mejora continuamente.
La delegación de autoridad se puede lograr mediante:
- Motivación financiera de los empleados clave
- Creación de centros de utilidad
| Testimonio |
Flecher
Hull
 Fletcher Hull
Motors, Ventas y Arrendamiento de
automóviles |
| "Asegúrese
de no demorarse en contratar a los empleados
que contribuirán a la expansión de su
empresa." |
|
|
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A veces, para el empresario nuevo es difícil delegar
autoridad. Existen muchas formas de hacerlo sin renunciar a
ciertas funciones que querrá dejar para usted mismo. Por
ejemplo, debe ser la única persona que firme cheques y
decida sobre las asignaciones de capital, aunque
posiblemente querrá delegar la capacitación de los
empleados a sus administradores.
Sin embargo, sin abandonar estas funciones, aún puede
motivar a los empleados clave de dos maneras:
reconocimiento y recompensa. El reconocimiento abarca mucho
más que ostentar un cargo impresionante. El reconocimiento
más importante es dejar en claro que su gente clave está en
cargos de autoridad y responsabilidad. Si bien la
delegación de autoridad significará que sus administradores
cometan algunos errores, éstos se limitarán a sus ámbitos
de responsabilidad. Asimismo, los informes financieros
regulares disminuirán al mínimo el impacto financiero
negativo de sus errores.
Los buenos administradores se motivan a través de
planes de incentivo monetario vinculados a su éxito
individual. Por lo tanto, el pago de incentivos a su
equipo de administración debe dividirse para cada
administrador, de modo que el bono de un administrador se
base exclusivamente en lo que él o ella ha logrado y no se
vea disminuido por el desempeño de las otras partes del
negocio. Por ejemplo, si desarrolla una cadena de tiendas,
el pago de incentivos a los administradores de cada tienda
se debe basar únicamente en las ganancias de su tienda.
Si no está seguro de cómo definir un plan de
participación en las ganancias, puede obtener ideas de sus
competidores más exitosos, quienes ya han pasado por un
proceso de prueba y error en el perfeccionamiento de tales
sistemas.
[Inicio]
Formas para motivar a los
empleados clave: estímulos y reconocimiento.
Primero definamos reconocimiento: Al crear una
estructura empresarial se delega autoridad y
responsabilidad a sus empleados clave, lo cual está
vinculado con las ganancias y la responsabilidad. Esto
se convierte en un "centro de utilidad" que
administra el empleado clave. Cada centro de utilidad tiene
una contabilidad de ganancias y pérdidas independiente, que
se examina con frecuencia. (¡Muchas tiendas de comida
rápida operan en base a estados de pérdidas y ganancias
semanales!) La idea es crear un ambiente donde su personal
clave sienta que tiene la autoridad para tomar decisiones
empresariales y que se le paga incentivos en base a sus
propios centros de utilidad. No obstante, no se le da
autoridad en dos papeles no delegados, que continúan siendo
de su exclusiva responsabilidad:
- Gastos de capital
- Firma de cheques
Esto sugiere que su personal
clave tendrá suficiente autoridad para operar sus centros
de utilidad y es posible que cometa algunos errores.
Aplicando las dos restricciones estipuladas
anteriormente, más los informes financieros regulares,
puede contratar administradores con una gran motivación y
al mismo tiempo limitar su exposición a grandes
pérdidas.
Obviamente, el plan de incentivo se debe confeccionar
conforme a la situación de cada empresa y se debe basar en
el informe de ganancias y pérdidas de la responsabilidad
independiente del individuo.
Al recompensar a los administradores mediante una
participación en las ganancias, crea el motor que conducirá
a sus administradores al éxito. En tanto mayor sea su éxito
(y recompensas), mayor será el beneficio de toda su
empresa.
A continuación, se indican tres tipos (existen muchos)
de planes que se han utilizado para estructurar el
incentivo de un administrador.
-
PLAN APALANCADO. Los administradores reciben la
totalidad o gran parte de las ganancias de la unidad
respecto a un objetivo establecido. Este sistema ha
sido utilizado con éxito por cadenas de comida rápida
cuya propiedad y operación está a cargo de la empresa
(en lugar de unidades en franquicia). Es un ejemplo de
un estado de resultados semanal simplificado de una
tienda de venta de buñuelos operada por un
administrador-empleado de la empresa. Este plan es
"apalancado", ya que cada centavo que se
ahorra se convierte en un centavo que va al cheque de
bonificación del administrador.
| Ventas |
|
USD 5.000 |
| Salarios |
USD 1.500 |
|
| Adquisiciones |
USD 1.500 |
|
| Todos los otros gastos (incluidas las
ganancias de la empresa) |
USD 1.500 |
|
| Gastos totales |
USD 4.500 |
USD 4.500 |
| Ganancias semanales y
bonificación del administrador: |
USD 500 |
-
PLAN DE PARTICIPACIÓN EN LAS GANANCIAS NO
APALANCADO. En este caso, su gerente recibe un
porcentaje de las ganancias de su centro de utilidad.
Aquí se ilustra un ejemplo:
| Ventas |
|
USD 5.000 |
| Salarios |
USD 1.500 |
|
| Adquisiciones |
USD 1.500 |
|
| Todos los otros gastos (reales) |
USD 500 |
|
| Gastos totales |
USD 3.500 |
USD 3.500 |
| Ganancias netas |
|
USD 1.500 |
| Bonificación del administrador
del 10%: |
USD 150 |
- PLAN DE COMISIONES. En este plan, el
administrador recibe un porcentaje de las ventas por el
período contable. Suponiendo, como en el ejemplo, que las
ventas para el período ascienden a USD 5.000 y la
comisión es de un 5%, la compensación correspondería a
USD 250. En muchos casos, el incentivo con comisiones no
es apropiado, dado que no incluye provisiones por
concepto de gastos. Su administrador se podría hacer
millonario mientras usted va a la bancarrota. Sin
embargo, el incentivo con comisiones puede funcionar bien
si el administrador no controla la fijación de precios.
Los vendedores de una tienda de ropa minorista serían un
buen ejemplo de una estructura de comisiones.
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Lo que los centros de utilidad
deben y no deben hacer:
Revisemos algunas de las
reglas básicas que se aplican a la creación de centros de
utilidad:
- Cree un centro de utilidad independiente para cada
unidad de expansión. Esto significa estados de
pérdidas y ganancias distintos para cada
administrador.
- Establezca períodos contables muy cortos. Si
no se producen grandes fluctuaciones en las existencias o
en otros costos, incluso los estados de pérdidas y
ganancias semanales constituyen una buena solución. Sin
embargo, si es posible, no espere seis o doce meses para
recompensar a los administradores. ¡Las recompensas son
mejores cuando se reciben frecuentemente!
- Mantenga su plan de incentivo de participación en
las ganancias simple y claro. Evitará malentendidos e
interpretaciones equivocadas. Utilice palabras sencillas
y una contabilidad simple.
- Mantenga por escrito todos sus acuerdos de
participación en las ganancias. Evitará diferencias
de interpretación inocentes. ¡Una pelota pintada mitad
negro y mitad blanco se verá diferente dependiendo del
lado desde el cual la mire!
- Averigüe cómo su mejor competidor motiva a sus
administradores. Es posible que sus competidores ya
hayan ideado un sistema que sea más adecuado para su
negocio en particular.
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Lo que debe y no debe hacer al
iniciar su negocio
Qué hacer
- Ahorre dinero.
- Manténgase en un rubro que le agrade.
- Conozca su negocio antes de comenzar (trabaje para
alguien en él).
- Imite a los ganadores en su negocio.
- Especialícese, incluso en un solo producto.
-
Busque un producto o servicio:
- Que sea necesario o deseado
- Del que los clientes piensen que no tiene un
substituto similar
- Que no esté sujeto a regulaciones de
precios
- Establezca un límite para su responsabilidad.
- Aprenda computación.
- Desarrolle sus aptitudes comunicativas.
- Contrate a un abogado, contador y agente de seguros
antes de comenzar.
- Prepare un plan de negocios.
- Prepare el modelo de criterios para su empresa en
particular.
- Elabore listas "a favor y en contra" para
las decisiones más importantes.
- Compre cuando todos vendan (y viceversa).
- Relaciónese con quienes le agraden, en quienes
confíe y a quienes admire.
- Aprenda contabilidad.
- Cree su propio plan de control interno.
- Continúe aprendiendo temas que sean importantes
para usted.
- Colabore con la comunidad.
Qué no hacer
- Nunca firme un contrato de arrendamiento sin previa
revisión por su abogado.
- No se apresure: los "últimos buenos
negocios" no existen.
- Evite un negocio de "productos básicos"
(uno sin poder de fijación de precios).
- Si puede evitarlo, no queme las naves de la
seguridad laboral para iniciar un negocio.
- No se convierta en un zombi de los negocios: tómese
un descanso.
- No compita con los gigantes del sector (como
Wal-Mart o Toys-R-Us) a menos que tenga una posición
especial.
Comience su planificación
financiera de largo alcance
Antes de ampliar su negocio, debe consultar con su
abogado, contador y agente de seguros para desarrollar
beneficios para sus futuros empleados y para usted mismo.
El objetivo es contar con suficientes beneficios como para
contratar y mantener a los administradores sobresalientes.
Se pueden considerar planes de retiro, seguro de salud y
beneficios de vacaciones y feriados. Luego, estos costos se
deben incluir en su presupuesto.
[Inicio]
Problemas comerciales
habituales
| Testimonio |
Martin
Ruiz
Jardinero |
| "Todo el
que desee no depender de nadie debería
considerar tener su propia empresa."
|
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Ahora identifiquemos algunos de los errores más
habituales que se cometen cuando un negocio comienza a
crecer. Estos errores pueden ser mortales, por lo tanto,
¡aproveche la experiencia de quienes los han cometido antes
que usted!
-
Flujo de caja no controlado. La gente fracasa porque se
les acaba el dinero. Cuando se acaba el dinero, todo se
derrumba. Por esta razón, elabore sus proyecciones del
flujo de caja para la expansión en forma muy
conservadora.
Consulte "Flujo de fondos" en la Sesión No.
7. En las proyecciones, asegúrese de:
- Pronosticar ingresos (ventas) muy bajos.
- Pronosticar gastos muy altos.
- Prever eventos imprevistos.
- Una baja en las ventas o ventas insuficientes.
Si esto sucede, sus ingresos y flujo de caja se verán
afectados. Inmediatamente tome las medidas correctivas
necesarias, mediante una reducción despiadada de los
costos.
- Costos más altos. ¿Puede aumentar el volumen
de las ventas? ¿Puede compensar con precios más
altos?
- Nueva competencia. ¡La realidad de la vida del
empresario! ¿Puede aprender de ellos? ¿Puede neutralizar
el impacto de la apertura de sus negocios?
- Recesiones comerciales. Tendrá que reducir
rápidamente los costos para mantener las ganancias y el
flujo de caja.
- Administradores o empleados incompetentes.
Actúe rápidamente para deshacerse de ellos.
- Deshonestidad, robo. Analice las formas en que
su competidor más exitoso controla todas las formas de
deshonestidad a la que está expuesto su negocio,
incluidas las pérdidas (robos) y la deshonestidad de los
empleados. Cada negocio será diferente.
- Cualquier combinación o todo lo anterior.
Normas básicas para manejar
problemas comerciales graves:
- Identifique y acepte sus problemas con gran
honestidad.
- Reduzca inmediatamente sus pérdidas al disminuir sus
costos sin emociones, a fin de mantener un flujo de caja
y rentabilidad positivos. Ésta es la primera y más
importante medida que debe tomar.
- No cambie de rubro. Permanezca en el negocio que
conoce a menos que su futuro no sea de buen augurio.
- Tome la iniciativa para explicar a sus acreedores
cuáles son sus problemas y por qué será necesario
realizar pagos lentos o menores. Nunca emita cheques con
fecha atrasada ni envíe pagos atrasados sin una
explicación.
- No disminuya el valor o calidad de sus productos o
servicios. Asegúrese de que sean cada vez mejores.
- Mejore cada aspecto que pueda de su desempeño e
imagen.
- Busque oportunidades en la adversidad. A veces habrá
oportunidades de compra durante una crisis
comercial.
- Recuerde que los negocios tienen ciclos. Por ello,
esté alerta y aproveche los períodos de adversidad.
[Inicio]
Actividades sugeridas
- Revise casos de las empresas más exitosas en su
rubro.
- Revise casos de empresas que no pudieron determinar
las razones por las cuales fracasaron. ¿Se debió a un
análisis, planificación y experiencia inadecuados?
- Identifique un problema comercial común en el negocio
que tiene en mente y planifique una solución.
- Identifique una combinación de problemas en su
empresa y planifique una solución.
[Inicio]
Plan de negocios de la Sesión
12: Expansión y resolución de problemas
Le sugerimos enfáticamente que descargue la plantilla
del plan de negocios para esta sesión, Documento 12 –
Plantilla del plan de negocios, y la complete ahora
mismo.
| Sección 12: Programa de crecimiento |
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Instrucciones para completar
la plantilla del plan de negocios:
- Cada cuadro tiene un título permanente EN
MAYÚSCULAS.
- Debajo de cada título hay una oración que comienza
con “Ingrese...”. Esto lo orientará respecto a qué
información ingresar. Los cuadros se agrandarán según sea
necesario, por lo tanto, utilice todo el espacio que
precise.
- Después de completar los cuadros, elimine las
oraciones que comienzan con “Ingrese...”. Esto hará que
sólo se queden el título definitivo del cuadro y la
información que haya ingresado.
Le
sugerimos que complete todas las secciones del plan de
negocios a medida que vaya avanzando en el curso.
La plantilla que incluye todas las sesiones, de la 1 a
la 12, puede ser descargada también como un solo
documento:
Incluya suficiente material informativo y de
investigación. Arme un documento interesante que incluya
información general, su biografía, gráficos, datos
demográficos y material de investigación. Cuando termine de
organizar el plan de negocios, imprímalo y organice las 12
secciones.
Hay muchos otros formatos para planes de negocio en
bibliotecas, librerías y software.
[Inicio]
SESIÓN 12 –
Test: Expansión y resolución de problemas
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